竞赛奖酬能激发绩效吗?
摘要整理：IHRCI 国际人力资源认证协会
2013.07.11. (分章分类: HRMP人力资源营运/HRBP薪酬福利)
竞赛奖酬(Tournament compensation)在实务界，特别对营销人员而言，早已是惯用的激励制度。但“Human Resource Management”(SSCI)近期发布的研究却发现，倘若参与竞赛同仁所处的环境或条件有明显差异时，竞赛奖酬制度非但不能提升绩效，还会打击士气。
竞赛奖酬是建立在相对比较的基准，如同运动竞赛一般，每位运动员透过相互竞争来争取排名，并决定报酬多寡(含实质金钱, 奖品或奖章等)，藉此期以激发个别潜力，提升整体绩效。前提是，那必须是一场公平的比赛，每个选手都是在一致的环境与标准下竞技。
反观企业的内部竞赛，大多会有起跑点不同、资源不同、环境不同的议题，鲜少是「公平」的。举例来说，一场营销竞赛，若营销团队所负责的渠道或市场状况不佳时，在其他条件不变的情况下，胜出的机率微乎其微；反观若处在目标顾客分布较密集的地区，将因其拜访或服务客户之效率较高，而有先天性的优势。
当员工知道自己赢得竞赛的机会较低甚至没有机会时，自然也不会愿意付出额外的努力去完成不可能的任务；而已经胸有成竹胜券在握者，也可能认为自己不需要再付出更多努力即可从容获得胜利，反而削弱整体绩效。
耐人寻味的是，实务界都明白这个道理，但为何竞赛方式仍如此广泛地被使用？原因出在大家都以为只要建立一致的标准，竞赛就可以提升绩效；却忽略了关键成功因素是量级化与动态调整。就如同让重量级与轻量级的拳击手同台较劲；或者进行高中与大专混合的篮球赛一样，即便场地和计分标准一致，但比赛结果没有意义。
所以在职场中，针对新进或无相关经验的工作者，在一开始应设定相对较易达成的目标而并非一视同仁，并对应这些较低目标门坎的达成，给予相对较低的固定奖酬，同时对每超越目标门坎一定比例或额度的部份，设定较高的边际变动报酬，并随着时间逐步调高目标值以及调整固定薪与变动边际奖酬之比重。当目标门坎越难以达成，固定奖酬之金额或相对比重应较高。
此外，企业可透过信息管理与统计分析来限制竞赛条件或范畴，并建立参与竞赛之标准，从而创造在起跑点上具相对公平条件的竞赛平台，并在企业内逐步推展扩大及确保真正的公平性。
参考文献:
Backes-Gellner, U. & Pull, K. (2013). Tournament Compensation Systems, Employee Heterogeneity, and Firm Performance. Human Resource Management, 52(3), 375-398.
原文摘要: http://lnkd.in/UtzA7F
