员工真的在意赋权吗?
摘要整理：IHRCI 国际人力资源认证协会
2013.07.04. (分章分类: HRMP人力资源营运/ HRBP 员工关系与沟通)
近代管理非常鼓吹赋权(Empowerment)的概念，即透过向下授权和参与的过程，期以提升决策速度、能力，与工作满足感，因此也常被称作「灌能」。然而，Journal of Cross-Cultural Psychology的一篇研究摘要指出，赋权在强调位阶与权力的社会文化下(例如:中国)，不仅不易施行，且没有效果，因为人们普遍认同上位者握有绝对的权力。
在西方社会里，赋权常被当作提升员工工作满足感的工具，在操作上可分成三种方式：
(1) 实质赋权discretionary empowerment：授与部属超越其岗位应有的更高决策权力与自主性。
(2) 心理赋权psychological empowerment：让部属感受到自己的能力与地位已超越岗位的条件。
(3) 领导力赋权leadership empowerment：让部属协助「领导」他人，影响、激励及支持其他人完成工作任务。
研究发现，不同的赋权方式，在不同文化情境下，会产生不同的效果。在重视位阶权力的文化下，员工多半习惯由主管决定一切，若对员工进行实质赋权，员工反而容易不知所措，或认为是加重工作负担，变成一种惩罚。换言之，权力距离愈高的文化会降低实质赋权对员工的价值。
不过，在重视位阶权力的文化下，员工会将能否影响他人的权力视为一种地位的象征。因此，有些主管会故意让部属去传达命令，或赋予其拿鸡毛当令箭的权力，来激励或犒赏部属，通常都能换来不错的效果。
此外，心理赋权具备放诸四海皆准的效果，无论处于权力距离高或低的文化情境下，部属皆会因被心理赋权而提升满足感。但在重视位阶权力的东方社会下，其影响效果远不及西方。因为东方社会的权力大多仍来自位阶，而非专业能力或个人魅力。
诚然，处于高权力距离文化下的主管，为巩固其地位，不太会进行赋权，而部属也不会期待主管进行实质赋权，甚至认为主管应该有肩膀，所以实质赋权反而不符期许。而领导力赋权乃是珍贵且稀少的奖酬，不应随便运用；心理赋权则是用来激励与支持部属做为其展现忠诚与服从的回报，纵然其效果有限。
参考文献：
Fock, H., Hui, M. K., Au, K., & Bond, M. H. (2013). Moderation effects of power distance on the relationship between types of empowerment and employee satisfaction. Journal of Cross-Cultural Psychology, 44(2), 281–298.
原文摘要: http://lnkd.in/CgS84U
