外资企业在中国竞争的三大战略
摘要整理：IHRCI国际人力资源认证协会
2012.07.05. (文章分类: GPHR 战略性人力资源管理)
英国"The Economist"杂志近期报导，尽管中国劳动力成本的增长导致外国企业在华运营成本不断上升，但中国市场仍具有许多优势和能力吸引外国资本继续对华进行投资。事实上，自1990年开始，外资跨国企业纷纷进入中国这巨大的内需市场，中国不仅仅引进了资金，并带来了先进的管理经验和技术，促进产业的升级，扩大了就业机会。时至今日，在中国的外资企业，已成为中国经济的重要组成部分，为中国经济的快速发展和社会稳定发挥了重要的作用。藉此，中国自身也发展出许多强大的本地企业并迈向国际化经营，例如海尔、联想、华为等世界级的公司；然而也有不少外资进入中国维持没多久即锻羽而归。其失败主因，就是试图把其他国家的成功经验复制过来，并把「中国」当作单一市场看待，忽视中国各地的差异性及中国市场本身的独特性！
据此，新加坡大学和中欧管理学院两名学者，针对市场的异质性(包括: 关系、法令与消费者行为)和技术的复杂性(包括: 科技与营销手段)两个面向，在"Long Range Planning" (SSCI)发表一篇深入的评论性研究，探讨外资在中国的三大成功战略：
1. 全球规模经济战略
对于地域差异敏感度和技术复杂性较低的产业，例如非智能手机的消费性电子商品，产品不但容易被模仿，就成本考虑，外资根本不是本地公司的对手，在配销与通路方面，亦不如本地公司来得深入。因此，外资企业想在中国获利，必须将低附加价值的活动外包给中国本地市场，专注在具研发价值的核心组件上面，并与本地营销和运筹中心合作，提升商品的移动力。简言之，该战略系从全球供应链的角度，把中国当作全球的外包中心，充份利用中国物流表现，劳动生产率与强大的营销通路，把商品有效地卖到中国乃至世界各地，这绝非只有廉价劳力的东南亚国家所能相提并论的。
2. 扩大内需市场战略
对于技术复杂性较低但地域差异性较高的产业，例如一般民生消费品，外资不应只将焦点放在一线城市和高端客户，因为中国本地公司正用更低的价格进攻这块市场，若采低价策略，终究会让外资无利可图。此时外资企业应该思考如何针对不同的地域，包括二、三线城市，运用副品牌打进中阶市场，扩大市占率。与本地公司相较，外资在此区块唯一的优势就是品牌权益，象征较高的质量与形象。一般而言，外资远不比本地公司了解不同地区的顾客习性，在物流与通路上，亦不如本地公司来得有效率。因此，透过战略联盟与本地通路及互联网合作，是不得不为的方式。自行设置通路与物流，只会大幅提高外资企业的成本，且发挥不了作用。
3. 技术领先战略
对于技术复杂性较高的产业，例如IC设计、化学制药、汽车业等，往往是外资的优势，因为本地公司无论在营销或研发技术上，和领先的跨国企业相较仍有不小的差距，纵然中国企业已开始奋力追赶中，或仍处于垄断市场，包括能源、金融、通信等行业，虽然技术落后，但外资根本打不进去。因此，如何取得营业资格、保护专利，持续研发/创新，并做好技术转移，是致胜的方程式。然而，中国为了进行产业升级和转型，对于技术性较高的产业，经常会强制外资企业与本地公司以合资方式运作，造成外资对技术外流的疑虑。然而在被迫「在地化」的驱使下，你不做，别的竞争者也会做，这样一来只会白白错失先机。此时，外资必须体认中国各地政府机关的规定不同，运作流程亦不透明，如何有效做好「公共关系」，并培养熟悉当地潜规则的人才，才不会在中国市场吃闷亏。也因此，许多外资逐渐撤回外派人员，转而聘雇中国当地的人才，纵然符合国际级的中国管理人才难寻。
此外，该研究分析外资在中国另一个常犯的错误就是「缺乏弹性」，因受制于总公司规范和中国法规的朝令夕改，外资在应变与执行力上不如中国本地企业快速。如何在兼顾管理质量下，缩短或去除不必要的内部流程，并充分授权中国领导团队，是成败关键。更须留意的是，随着中国劳动成本的不断提升(意味着购买力会相应上升)，政府对外资的优惠逐渐收回，中国即将不再扮演世界工厂的角色，反而也开始打自己的品牌，甚至回头来并购外企，进而走向国际化。外资如何在没有特权加持下与其他外企和本地企业竞争，又如何因地域差异和技术复杂性的不同，弹性运用上述三大战略，深耕中国内需市场，将决定这些外企资金与技术移转是投资还是捐献！「Google有5000年耐心赢取中国市场成功」，前谷歌中国总裁李开复如是说。
参考文献：
Chang, S.J. & Park, S.H. (2011). Winning Strategies in China: Competitive Dynamics Between MNCs and Local Firms. Long Range Planning, 45(1), 1-15.
