摘要整理：IHRCI国际人力资源认证协会
2012.06.07(文章分类: GPHR 组织发展与人才管理)
改革开放以来，中国许多企业由在全球供应链下从事低附加价值活动为主的世界工厂，转为积极投身于国际竞争市场，拓展对外贸易，发展跨国经营，使中国经济国际化程度不断提高。从经营方式的演变来看，这段过程往往都包括了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”的目标。在这过程中，谁来接班引领国际化，往往影响成败关键，而台湾已有不少故事值得借镜！
九零年代开始，台湾许多企业意识到做代工与纯贸易的局限性，逐渐到海外打响品牌，并建立自有的营销网络，主打东、南欧、东南亚和中国市场，因而让部份台湾厂家，像是宏碁、华硕和HTC等，成功争取到由代工转做品牌经营的生机。嗣后更以并购同业内的外商品牌，或是引进外籍CEO 等大动作，希望有更上层楼的表现，宏碁集团引进意大利籍总经理-兰奇即为一个值得探讨的案例。在董事会充份授权下，兰奇将总部大举移师欧洲，讲求数字管理、追求精简效率，替换老臣，让宏碁在欧洲一度打败惠普(HP)，挤下戴尔(Dell)坐上个人计算器全球第二的宝座。
然而，苹果iPad的崛起，间接影响宏碁笔电的发展，当宏碁第二度被调降财测时，2011年兰奇快速下台，背后原因众说纷纭，或许岛国自尊心作祟是一大主因。说的好听，是追求和谐与共识，讲难听点，是民粹主义。在缺乏足够资源与支持破坏性创新环境下，又要体现台湾人的「民主」，陷入好的人才只出不进的窘态，而新加坡副总理口中的「台湾故事」，可能还会持续上演。对中国来说，无论是国企或民企，不少涉外管理人员大多只是拥有外语专长或在国外行政事务的经历，但缺乏国际企业的专业知识技能，难以规划与实施企业的国际化战略，加上僵化的薪酬和聘用制度，中国企业同样不易吸引国际顶尖人才，造成国际化发展战略多以失败收场。
近期刊登在"International Business Review" (SSCI) 的一篇实证论文，以台湾企业为样本，探讨接班人与企业国际化的关系。该研究发现，执行长接班人若来自
然而，国际化的历程不是短暂的，当年宏碁在美国开打计算机市场的第一战损伤不轻，在欧洲市场的开拓与品牌建立也花了六年以上的时间。组织若缺乏足够的资源，就算外来的执行长够精干，也负担不起企业国际化要缴交的「学费」。同时，外来执行长对企业内部环境的了解有限，若企业本身的体质不佳，在资源匮乏下，很容易误判情势，定出错误的战略，而影响其在经营班子内的领导地位。此外，新任执行长的实权，往往也是成败的关键。若缺乏实权，大小决策仍由董事长或企业主决定，用高薪挖角再高明的CEO也难发挥作用。缺乏实权的CEO，其战略或变革在组织内部总是窒碍难行，这在家族企业特别容易发生。以中小企业为主的台湾，大都缺乏国际化所需要的资源。
兰奇离开后，很快地就被中国联想所网罗，积极扩张全球版图，更在欧洲跟宏碁狭路相逢。联想2011~2012年营收296亿美元，已是全球第2大个人计算机品牌，今年多家研究机构都预测，它将超越惠普拿下全球个人计算机霸主。宏碁下一步是什么？是再找一位类似兰奇的人才，而且要能和宏碁这个大家庭和谐共处？或是由现任的元老级董事长兼任CEO？又或者去找一个类似苹果创办人Steve Jobs的天才？这种案例，不要说台湾，连在中国都很少见。因此，谁来接班？什么时候可以接班？对于宏碁来说，真正的挑战才刚刚开始。
参考文献：
Lin, W.T. & Liu, Y. (2012). Successor characteristics, organisational slack, and change in the degree of firm internationalization. International Business Review, 21(1), 89-101.
